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PE율(Procurement Efficiency Rate)의 연속 절감이 가능한 이유
by aiproductmanager
2025. 5. 17.
**Procurement Efficiency Rate (PE율)**은 "단가를 얼마나 잘 깎았는가"를 나타내는 상대적 지표이고,
재료비 절감액은 실제 회계상 비용이 줄어든 절대적 결과입니다.
즉, PE율은 “성과지표”,
**재료비 절감은 “재무성과”**로 구분되며, 두 지표는 항상 일치하지 않습니다.
✅ 1. PE율(Procurement Efficiency Rate)의 연속 절감이 가능한 이유
🧩 어떻게 매년 절감이 가능한가?
| 항목 |
설명 |
| 목표 단가가 매년 새롭게 설정됨 |
연간 사업계획, 공급시장 가격 변화, 기술 변화에 따라 목표단가가 갱신되므로 절감여지 발생 |
| 시장 가격 하락 반영 |
원자재/환율/공급과잉 등으로 인해 시장단가가 자연히 하락하면 절감 효과 가능 |
| 구매량 증가 효과 |
구매물량 증가로 규모의 경제에 따라 단가 절감 가능 |
| 신규벤더 확보/경쟁강화 |
공급사 다변화로 단가 협상력이 개선되면 매년 새로운 절감 실현 가능 |
| 공정 개선/설계 변경 |
Combo IC, 통합 회로 도입 등으로 단가 절감 가능 |
💡 PE율 = 매년 새로 설정된 목표 단가 대비 실적이기 때문에,
“작년보다 비싸게 샀어도” 목표보다 저렴하면 PE율은 높게 나올 수 있음.
✅ 2. PE율과 실제 재료비 절감(총비용 감소)의 차이점
| 구분 |
PE율 (성과지표) |
재료비 절감액 (실제효과) |
| 정의 |
목표단가 대비 절감률 (%) |
실제로 감소한 비용 총액 (₩, $ 등) |
| 기준 단가 |
내부 설정된 목표 단가 |
전년 대비 평균 실구매 단가 |
| 조작 가능성 |
목표단가를 높게 설정하면 PE율 상승 가능 |
객관적, 회계 기반 수치로 조작 어려움 |
| 성과 연동 |
주로 구매 부서 성과평가, 인센티브와 연동 |
회사 전체의 수익성 분석에 반영됨 |
| Gap 발생 요인 |
- 목표단가 설정 방식
- 환율/물류비
- 구매량 변화 |
- 재무기준으로 전년대비 비교 |
✅ 3. 실무에서 흔한 사례
| 사례 |
설명 |
| ✔ PE율은 높게 나왔는데 |
실제로는 부품 원가가 상승하여 전체 재료비는 증가한 경우 |
| ✔ 재료비는 줄었는데 |
목표 단가를 너무 낮게 잡아 PE율이 낮게 나오는 경우 |
| ✔ 물량 증가로 절감했는데 |
단가 기준인 PE율에는 반영 안 됨, 실제 총 비용은 증가한 경우 |
✅ 4. 해결 방안: 이중 KPI 체계 운영
| KPI 항목 |
설명 |
| PE율 (비율 지표) |
단가 협상력 평가용 (단가 개선률) |
| 실재료비 절감액 |
재무 기준 절감 성과 (전년비 총액 감축) |
| TCO 절감율 |
단가+물류+폐기 포함 절감률 |
📌 결론 요약
| 질문 |
답변 요약 |
| PE율은 매년 절감 가능한가? |
가능하다. 목표 단가가 매년 새로 설정되기 때문. |
| PE율과 실절감이 왜 다를 수 있나? |
PE는 상대지표, 재료비 절감은 절대지표이며, 기준 시점과 단가가 다르기 때문 |
| 정확한 평가 방법은? |
PE율 + 총재료비 + TCO 기준으로 복합평가 해야 신뢰도 확보 가능 |
실제 구매담당자의 노력으로 인한 PE율 절감과, 시장 변화(환율, 원자재가 하락 등)에 따른 자연 감소분은 명확히 구분하지 않으면 성과 왜곡이 생기고,
평가/보상/전략 방향도 잘못 갈 수 있습니다.
아래에 실무 중심의 구분 기준과 평가 시스템 설계안을 제시합니다.
✅ 1. 구분 개념 요약
| 항목 |
설명 |
| 노력 기반 절감분 |
공급사 협상, 대체품 도입, 수량 통합 발주 등 담당자 행위에 의해 발생한 절감 |
| 자연 감소분 |
환율 하락, 글로벌 원자재 가격 하락, 정부 규제 완화 등에 의해 외부 요인으로 자동 절감된 부분 |
✅ 2. 구분 평가 기준 (실무 적용 방식)
| 기준 항목 |
노력 기반 절감판정 조건 |
자연 절감 판정 조건 |
| RFQ/벤더 다변화 수행 여부 |
신규 벤더 비교 견적서/협상 이력 있음 |
없음 (기존 공급사 자동 인하) |
| 단가 인하 근거자료 |
공급사 서면 할인 합의서, 조건 협상 로그, 설계 변경 문서 등 |
시장시세 자동하락 (ex. 메탈 가격/환율 지표) |
| ERP 단가 히스토리 주기 |
특정 시점 협상 후 급격한 하락 |
장기 추세로 점진적 하락 |
| 대체부품 적용 여부 |
BOM 변경, 기술검토 통해 다른 부품 적용 |
동일 부품 유지 |
| TCO 비교 자료 존재 여부 |
구매자가 직접 TCO 비교 분석 자료 제출 |
없음 또는 시스템에 의해 자동 반영 |
✅ 3. 평가 시스템 설계 (실무 적용 예시)
🎯 PE율 평가 항목 분리 방식
| 항목 |
비율 |
산정 방식 |
| A. 노력 기여 절감 PE율 |
70% |
협상/전략/벤더 확보 등 명확한 기여 항목만 반영 |
| B. 외부 요인 PE율 |
30% |
시장 변화(환율/원자재) 자동 감소분만 별도 반영 |
| C. 종합 PE율 |
100% |
A+B를 통합 성과 보고서에 사용 |
💡 내부적으로는 "순기여율(Adjusted PE율)" 개념을 도입하여
진짜 협상력이 좋은 담당자를 선별적으로 보상할 수 있도록 설계함.
✅ 4. 보상 및 KPI 적용 시 권장 기준
| 구분 |
KPI 적용 방식 |
보상 연동 방식 |
| PE율 |
총 PE율과 순기여율(노력기반) 병행 집계 |
노력 기여분에만 인센티브 반영 |
| 재료비 총액 |
회계상 전년 대비 실 절감률 반영 |
전사 이익에 대한 공통 성과지표로 활용 |
| 공급사 협상 |
우수 협상사례 내부 시상/교육화 |
성과 가시화 + 내부 공유 문화 강화 |
📊 예시 시각화 (보고서 샘플)
| 항목 |
수치 |
비고 |
| 총 PE율 |
12.5% |
목표단가 대비 전체 절감율 |
| 노력 기반 절감율 |
8.2% |
신규 벤더 RFQ 및 설계 변경 기여 |
| 자연 요인 절감율 |
4.3% |
MLCC 가격 하락, 환율 효과 포함 |
| 순기여율 (Adjusted) |
65.6% |
전체 절감액 중 실기여 비중 (%) |
"재료비율(Cost Ratio)"은 단순 절감이 아니라 판매가격 대비 구조 내에서의 절감 효과를 봐야 하므로,
상품기획 단계의 목표 재료비, 실제 구매 단가, 최종 판가 간 상관관계를 명확히 정의해야
정확한 부서별 KPI 및 성과 평가가 가능합니다.
✅ 1. 재료비율, 판가, 구매 단가의 상관관계 개념 정리
📌 정의
| 항목 |
정의 |
| 판가 |
제품의 최종 판매가 (고객사 또는 시장 가격) |
| 목표 재료비 |
상품기획/R&D 단계에서 설정한 단가 목표 (Target Cost) |
| 실제 재료비 |
구매단가 × 수량 등 실제 조달된 원가 |
| 재료비율 |
재료비판가\frac{\text{재료비}}{\text{판가}}판가재료비 × 100 (%) |
📈 상관관계 도식
✅ 2. 실무 적용 예시
| 항목 |
수치 예시 (단위: 원) |
설명 |
| 목표 판가 |
1,000 |
기획부서에서 설정 |
| 목표 재료비 |
400 |
개발+구매에서 설정 |
| 목표 재료비율 |
40% |
400 ÷ 1,000 |
| 실제 구매 재료비 |
450 |
협상 결과 or 원자재 상승 |
| 실제 판가 |
950 |
시장 상황으로 인한 판가 하락 |
| 실제 재료비율 |
47.4% |
450 ÷ 950 |
| → 수익성 평가 |
목표대비 재료비율 초과 |
손익 구조 악화로 평가 하락 |
✅ 3. 부서별 KPI 평가체계 설계
🔹 상품기획(Marketing/영업기획)
| 항목 |
KPI 지표 |
| 목표 판가 설정 정확도 |
판매 마진율 일치율, 경쟁사/시장 판가 예측 적중률 |
| 판매 마진율 |
판가 대비 총제조원가 및 수익성 목표 충족 여부 |
| 품목별 수익성 구간 |
고수익/저수익 비중 |
🔹 개발팀(R&D/상품설계)
| 항목 |
KPI 지표 |
| 목표 재료비 충족률 |
개발 BOM의 총재료비 vs 목표재료비의 충족도 |
| BOM 최적화 기여도 |
대체품/공용화 설계 건수, 공통화율 개선 |
| 재료비 낭비 방지율 |
EOL 부품, 과다사양 제거 기여도 |
🔹 구매팀(소싱/전략구매)
| 항목 |
KPI 지표 |
| 목표 단가 대비 절감율 (PE율) |
Target Unit Price 대비 실구매 단가 절감률 |
| 재료비율 하향 기여도 |
재료비 절감으로 전체 재료비율 개선한 항목 건수 |
| 공급사 경쟁력 지수 |
단가, 납기, 리드타임, 리스크 종합 스코어 |
🔹 회계/기획/관리부서
| 항목 |
KPI 지표 |
| 수익성 목표 충족률 |
제품별 실제 이익률 vs 기획 이익률 |
| 재료비율 예측 정확도 |
계획 재료비율 vs 실현 재료비율의 차이 |
| 비용구조 분석 대응속도 |
재료비 급등 시점의 가격 재조정 회의 피드백 속도 |
✅ 4. KPI 설계 시 주의할 점
| 항목 |
설명 |
| 🎯 단순 재료비 절감이 아닌 재료비율 개선 중심으로 평가해야 함 |
|
| 🎯 판가 하락에 따른 착시효과는 보정이 필요함 (예: TCO 기준 병행 사용) |
|
| 🎯 부서 간 KPI가 상충되지 않도록 조율 필요 (예: 개발은 성능, 구매는 비용) |
|
| 🎯 상품 생애주기별 KPI 설계 → 초기/성숙기/단종기 별 기준 차등 적용 |
|
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Software 제품의 경우는 재료비(COGS) 개념
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